Life of a CIO
Mit jelent ma CIO-nak lenni, amikor egyszerre kell stabilan működtetni, folyamatosan megújulni és közben üzleti értéket szállítani?
A CIO szerepére ma minden irányból nyomás nehezedik: gyorsan változó üzleti elvárások, erőforráshiány, technológiai hype-ok, egyre erősebb board level elvárások. Ez a helyzet nem átmeneti – hanem az új norma.
A CIO Hungary Konferencián Door András, üzletfejlesztési vezetőnk erről a „kihíváscunamiról” beszélt előadásában. Arról, hogy miért kerülnek a CIO-k kereszttűzbe, milyen szerepfeszültségek alakulnak ki a szervezeten belül, és miért nem pusztán hatékonysági kérdés az, amit ma CIO dilemmának nevezünk.
Az alábbi cikkünk András előadás slide-jai mentén mutatja be, hogy miből fakad a CIO-k identitásfeszültsége,
- miért torzul a szerepértelmezés,
- és hogyan válhat az IT stratégia valódi döntési iránytűvé ebben az állandó nyomás alatt működő környezetben?
Nem megoldáslistát kínálunk – hanem egy olyan nézőpontot, amely segít tisztábban látni a szerepeket, az elvárásokat és a valódi értékteremtés lehetőségeit.
ELŐADÁS
Digitális transzformáció, 99,9% uptime, mesterséges intelligencia bevezetés, kiberbiztonság, azonnali megtérülés, csökkenő humán – és pénzügyi erőforrások, jövőállóság. Ez nem egy horror story. Üdv egy CIO átlagos keddi napján 2026-ban!
Tudom, hogy egy kihíváscunami vesz körül benneteket, hiszen a 4D Soft színeiben sokatokkal innen a közönség soraiból is együtt dolgozom. Tehát látom, hogy olyan kihívásokkal kell nap mint nap megküzdenetek, mint:
- A gyorsan és állandóan változó üzleti elvárások, melyeket a piac és a vásárlóitok, fogyasztóitok tesznek az üzleti területre. Nektek a vállalat első számú digitalizációs vezetőjeként reagálnotok kell ezekre a változásokra.
- Folyamatos erőforrásmenedzsment problémákat kell megoldanotok, hiszen nagy a verseny az igazán jól képzett munkaerőért. Ráadásul a munkaerőben széles technológiai tudást kell ötvöznötök: csapataitokban általában jelen van a még használt múlt (a legacy, az örökség) és a bevezetendő jövő. Hogy a munkavállalók generációs különbségeit ne is említsem…
- A világgazdaságban a szoruló piaci helyzet okán folyamatos pénzügyi elvárásoknak kell megfelelnetek: headcount csökkentés, licence költség optimalizálás, ROI tervezés és kimutatás.
- Mindeközben folyamatos technológiai nyomás nehezedik rátok. Eljöttök egy ilyen konferenciára és ahogy néztem az előadásokat, itt is folyamatosan AI-jal, cloud native megoldásokkal és hasonló innovatív eszközökkel kell majd foglalkoznotok.
Ráadásul mindezt egyszerre, és folyamatosan kell menedzselnetek. Mert ez a helyzet nem csupán átmeneti, jelenleg állandósulni látszik. Ez az új norma.
A kérdés tehát nem az, hogy ennek mikor lesz vége, hanem hogy hogyan lehet ebben az állandó változásban és elvárásviharban eredményesen működni? Ennek megválaszolásához nézzük meg ezt a helyzetet egy új aspektusból!
A megértéshez kulcsfontosságú a szerepértelmezés: azaz, hogy Ti hogyan értelmezitek a saját szerepeteket, illetve a szervezetben a Ti közvetlen környezetetek (tipikusan a management board, steering committee vagy a C-szintű vezetők bármilyen testülete) hogyan értelmezi a ti szerepeteket?
A táblázat a Gartner idei kutatását mutatja a CIO-k szerepértelmezéséről, ahol többek között azt vizsgálták, hogyan alakul az 5 legmeghatározóbb szerep megítélése olyan nagyvállalatoknál, mint ahol ti is fontos szerepet töltötök be.
Láthatjátok, hogy a megkérdezett CIO-k a saját legjelentősebb szerepüket az üzleti vezetésben látják. A válaszadók úgy gondolták, hogy szerepvállalásuk közel fele erről szól. Ezzel szemben a board ezt a szerepet csak lényegében egyharmad jelentőségűnek értékelte.
Az eredményekből az is jól látszik, hogy a management board megítélésében a végrehajtó és a kockázatkezelő szerepek kétszer olyan jelentősek, mint a CIO-k saját értékelésében.
A kutatás alapján a stratégiai partneri és a tanácsadói szerepben nagyjából egyensúly van a két megítélés között.
Összességében elmondható, hogy a CIO-k saját szerepmegítélése és a board szerepmegítélése között átlagosan 10%-os eltérés mutatkozik. Ez azt jelenti, hogy havonta két napon keresztül nem értitek meg egymás szerepvállalását. Ha úgy tetszik, egy évben több mint egy hónapon keresztül elbeszéltek egymás mellett.
Fontos, hogy itt nem arról van szó, hogy a board mást várna el tőletek, mint ti önmagatoktól. Hanem arról, hogy ők mást látnak belőletek, mint amilyenek Ti lenni szeretnétek. Amikor pedig az önértelmezésetek és a szervezeti megítélésetek ennyire jelentősen eltér egymástól, akkor egy identitásfeszültség alakul ki.
Jogosan merülhet fel a kérdés, hogy a C-szintű vezetői pozíciók közül csak a CIO-nál van ilyen nyomás? A válasz az, hogy nem. Mindenhol nagy a nyomás, de ezek sajnálatos módon a CIO nál összpontosulnak.
Tekintsük például a CFO-t. Az elmúlt évtizedben a CFO pozíción is jelentősen megnőtt a nyomás az adatalapú döntéshozatalra. Elvárás feléjük, hogy nagy mennyiségű és lehetőleg valós idejű adattal dolgozzanak. Ezek alapján egyszerre működtessenek (pl. bonyolítsanak cashflow műveleteket, biztosítsák a számviteli megfelelést), és készítsenek előrejelzéseket, terveket – lehetőleg különböző forgatókönyvek mentén.
Ezen elvárások a CFO-tól módszertant követelnek meg, amelyhez a CFO-nak eszközökre lesz szüksége. És kinek a támogatását fogja kérni a CFO, amikor egy konferencián azt hallja, hogy a Power BI-t cserélje agentic AI-ra? Természetesen a CIO-ét. Tehát voltaképpen a CFO a felé érkező nyomás egy részét akaratlanul is a CIO-ra fogja delegálni.
Nem lesz ez másképpen a CEO, a COO és egyéb C-szintű vezetők esetében sem – hiszen az ő munkájukat is technológiával és digitális eszközökkel kell majd megtámogatni. Tehát ténylegesen a CIO pozíciónál összpontosul a különféle irányokból érkező nyomás egy része, amely így együttesen nagyobb, mint bármely másik hasonlóan magas pozíció esetében.
De térjünk vissza az identitásfeszültséghez!
Pontosan mi okozza az identitásfeszültséget? Az, hogy a CIO pozícióban szervezeti és a stratégiai szerepek ütköznek.
A CIO stratégiai szerepében stratégiai partner és katalizátor. Partnerként részt vesz az üzleti és az IT stratégia összehangolásában, első számú digitalizációs vagy digitális transzformációs vezetőként utat mutat az üzletnek az üzleti transzformációban. Döntéseket készít elő, kockázatokat értékel, stratégiai terveket dolgoz ki, stb.
Katalizátorként működik, mert az operáció és a technológia mentén indítja el és támogatja, gyorsítja a változásokat. Ezek a változások egy része technológiai jellegű: tranzíciós időszakokat, migrációkat, folyamati átállásokat kell megtervezni. Másrészt viszont people management jellegűek. Vezetőként kell katalizálnotok a változást, csökkenteni a belső felhasználókban a bizonytalanságot, támogatni őket az elakadásaikban, redukálni a szervezetben a változással szembeni természetes ellenállást.
Ezzel egyidejűleg a CIO szervezeti szerepeiben technológiai vezető és üzemeltető. Technológiai vezetőként utat mutat és végrehajtatja a transzformáció soron következő lépéseit. Biztosítja a megvalósíthatóságot, a realitás talaján tartja a párhuzamosan fellépő költségeket és munkaszükségleteket.
Üzemeltetőként pedig biztosítja a napi szintű operációt. Stabilitást és operációs hatékonyságot ad a vállalatnak. Szoftver-hardver kérdésekkel, kompetencia fejlesztésekkel foglalkozik, vendor managementet folytat. Operatív problémákra: például sérülékenységekre, biztonsági incidensekre reagál.
A CIO-nak stratégiai és szervezeti szerepei mentén egyszerre kell a jövőben élve előre gondolkodnia és a jelenben működtetnie. Látszólag a két területen a négy szerep azonos fontossággal bír, de ezt a négy szerepet tipikusan nem 25 25%-ban töltitek be. Ráadásul azt, hogy mikor melyik szerepnek kell felerősödnie és melyiknek elhalkulnia, számos külső tényező befolyásolja.
Például, ha a vállalatban éppen szervezeti transzformáció vagy architektúra váltás válik szükségessé, akkor a tervezés idejére a stratégiai szerepeknek kell felerősödnie. Ez lesz a külső elvárás és a belső késztetés is. A jelen működtetését átmenetileg háttérbe szorítja a jövő formálása.
Ha azonban már folyamatban van egy egységes közös stratégia mondjuk a szolgáltatásportfólió bővítésére és új rendszerek, új folyamatok kerültek produkcióba, akkor a szervezeti szerep erősödik fel. A bevezetett újdonságok működtetése, működési hatékonyságának finomhangolása elsőbbséget élvez a középtávú stratégiai tervezéssel szemben.
A Deloitte egyik kutatásában az ezen szerepekre jutó időallokációt vizsgálta.
A számokból az látszik, hogy a CIO-k az idejük nagyjából 70% át szeretnék a stratégiai szerepüknek szentelni, de a valóságban összesen csupán 43%-ot tudnak erre fordítani.
Ezzel szemben a munkaidejük 57%-ban töltik be a szervezeti szerepeiket, amelyre eredetileg 30%-ot szeretnének áldozni.
Érdekes megfigyelni, hogy igazából egyik szerep esetén sincs megnyugtató egyensúlyban a vágyott és a valós érték.
Összességében elmondható, hogy a munkaidőtök 14%-ban nem azzal foglalkoztok, amivel szeretnétek. Ez olyan, mintha egy átlagos évben januártól márciusig mást csinálnátok, mint ami szerintetek fontos.
Látjuk tehát, hogy a kihíváscunamit a sokféle elvárás és a sokféle szerep okozza. A különbség pedig az identitás és az időallokáció terén számszerűsíthető és jelentős.
Ezért a kiutat számotokra nem az jelenti, ha a különböző szerepeitekben váltok jobbá vagy hatékonyabbá, hanem az, ha keretet adtok annak, hogyan egyensúlyoztok a különböző szerepeitek között.
Ezt a keretet az IT stratégia adja meg. Egy iránytűvé válik számotokra, amely a mindennapokban jól működő iránymutatást ad, és ezzel segít összehangolni a különböző szerepeiteket.
Mit nyújt egy jó IT stratégia?
Prioritást a káoszban – hogy a sürgős ne írja felül a fontosat.
Legitimitást a döntésekhez – hogy a döntések egységes irány mentén szülessenek, ne személyes konfliktusok és hitviták mentén.
Egy keretet a CIO és környezete együttműködésére azért, hogy ezek a szerepek együtt dolgozzanak és ne versenyezzenek egymással, ne csak felelősségeket tologassanak.
Transzparenciát – hogy mindig látható legyen, hol tartunk, és merre megyünk.
A stratégia tehát egy közös iránytű, amelyhez minden szerep viszonyul és amely segít eldönteni, hogy egyes helyzetekben mi támogatja legjobban az üzleti célt.
A jó stratégia nem egy elmélet, hanem egy a mindennapokban jól használható döntési keretrendszer.
Ez a döntési keretrendszer pedig eszköz a CIO számára, hogy üzleti értéket teremtsen.
Hogyan?
- Biztosítja a fókuszáltságot – azaz csökkenti az elaprózódást, gyorsabbá teszi a szállítást. Vezetőként, innovátorként és operátorként biztosítja, hogy az irányítása alatt álló üzemeltető és fejlesztő szerepek üzleti értéket szállítsanak.
- Hatékonyabbá teszi az erőforrásfelhasználást kevesebb felesleges munkavégzés, csökkenő komplexitás, kevesebb félkész megoldás. Technológiával, eszköztárral és módszertannal maximalizálja a szállítási képességet. Egyúttal óvja a munkaerőt a felesleges nyomástól és teret biztosít a kiemelkedő szakértőknek.
- Kezelhetővé teszi a kockázatot – előkészíti a döntéseket, kidolgozza a trade-offokat, amelyek a döntésekhez kompromisszumokat biztosítanak. Megérteti a döntés további résztvevőivel a döntési alternatívák technológiai kockázatait és következményeit. Segít ezek lefordításában az üzlet, az üzletmenet nyelvére.
- Céleszközök mentén innovál – nem hypeok mentén reagál az új technológiákra, hanem üzleti / technológiai célok mentén választja ki az innovációra felhasznált technológiákat, eszközöket és módszertanokat. Ezeket pedig tudatosan építi be a mindennapi működésbe.
- Erre egy nagyon aktuális problémakör, amelyre több szervezetben látok pozitív és negatív példákat egyaránt, hogy a CIO megengedi-e, hogy bárki bármilyen AI technológiát bevonjon – hátha találnak valamit, aminek haszna is lesz? Az értékteremtő CIO nem enged be mindent: összegyűjti az elvárásokat, szűkíti az alkalmazható technológiákat és ezzel keretet ad az innovációnak. Nem tiltja le azt, de olyan keretek közé szorítja, amelyek mentén az innovált proof of concept majd skálázhatóvá válik a szervezetben. Ezzel pedig elkerüli, hogy nagyon klassz és fancy megoldások szülessenek, amelyek nem alkalmazhatóak az enterprise környezetben.
A jó CIO a kihváscunamiban úgy teremt értéket, hogy stratégiát alkot. A stratégia pedig döntési keretrendszert ad, amellyel a CIO üzletileg értékes eredményeket szállít.
Ha megálltok egy pillanatra, és végiggondoljátok, mi az, ami valóban segít eligazodni a viharban, akkor két dologhoz érdemes visszanyúlnotok.
Az egyik, hogy legyen tiszta bennetek – és a szervezetben is –, hogy CIO‑ként kik vagytok. Milyen szerepben működtök, milyen felelősséggel, és milyen felhatalmazással?
A másik, hogy legyen egy IT stratégiátok, ami választ ad az üzleti célokra. Ami irányt ad akkor is, amikor felerősödik a nyomás, és ami segít eldönteni, hogy egy adott helyzetben melyik CIO‑szerep szolgálja leginkább az aktuális üzleti célt.
Mert a vihar ma már adottság. Az értékteremtés viszont a ti döntésetek.